フリーランス集団を束ねることができた

マネジメントの方法が分からず、試行錯誤の毎日

識学を知った経緯を改めてお聞かせください。

代表取締役 小林 正弥様（以下、小林様）：確か、2016年に知人から「識学を知っていますか」と聞かれたことがあります。

当時、私は個人事業主として一人でコンサルティングをしていましたから、組織論にはあまり関心がありませんでした。識学の名前を耳にしたのはそのときが初めてです。

識学を導入いただいたのは2021年4月ですね。
その頃には組織運営に課題を感じるようになっていたのでしょうか。

小林様：はい。個人事業主から10名程度のメンバーを抱える組織になったのですが、何もかも私に依存しており、どうやって会社を効率よく運営すればよいか分かりませんでした。

具体的には、どのようなことに悩んでいましたか。

小林様：コンサルタントの育成ができないことです。全員がリモート勤務であるため、一挙手一投足に目を配れません。というより、そもそもコンサルタントを育成できるなんて思ってすらいませんでした。

「他人が真似できない価値を生み出したい」と思い、設立したのですが、それゆえに社内の誰にも代わってもらえなかったというわけです。ただ、それだと私の稼働の限界が売り上げの最大値となり、それ以上の事業拡大は望めないという段階へ早々に至りました。

私は新卒で入った会社を1年で辞め、マネジメント経験なく独立しています。

そのため、10人弱くらいまでは即戦力を集めてきて、なんとか組織を運営できていたのですが、それ以上の人数をマネジメントするイメージは湧きませんでした。ここからどうやって成長させていくか、試行錯誤の毎日でしたね。

私がマイクロマネジメントをしていたこともあり、メンバーが増えるに伴って、マネジメントコストも増え、社長業を出来ない状態になっていました。加えて、メンバーを思考停止状態にさせていることもありました。「小林さんからのタスクをこなしていればいい」というように。

マイクロマネジメントは、社長の時間を奪い、部下の成長を阻害する悪だな、と今では思います。

識学で組織化に成功した顧客の話を聞き、導入を決断

識学の名前を知ってから受講を始めるまでの間に、
識学の考えに触れる機会はありましたか。

小林様：タクシー内の広告を見て、識学社の安藤広大社長が書いた『伸びる会社は「これ」をやらない！』を読みました。

そのことが受講のきっかけなのですか。

小林様：いえ。識学の考え方には共感できるものがありましたが、どのようなサービスを受けられるのかイメージができませんでしたので、著書を読み終わったときはまだ識学を受けたいとは考えていませんでした。

受講の決め手は、当社の顧客のなかでトップクラスに事業が伸び、組織化が進んでいる会社が識学を導入していると知ったことです。その会社の事業内容からして、非常に属人的なものであるはずなのに、人材育成もうまくいっているように見えました。なぜなのかと理由を尋ねたところ、「識学を入れているからです」と。それを聞いて、すぐに当社も始めようと思ったのです。

他のサービスの利用は検討しましたか。

小林様：検討していません。

ただ、識学導入前に当社のミッション、ビジョン、バリューをあるコンサルティング会社とつくり、識学のトレーニングを受講中に、組織を大きくしていこうというフェーズに入ったことから、もう一度その会社に頼んで修正してもらったことはあります。

識学社では、ビジョンづくりは請け負っていないんですよね。

四階層のフリーランス集団を築く

トレーニングの開始後、まずは組織図の作成から始めましたね。

小林様：それまで組織図がなく、会社の機能によってマーケティングやセールスを分けていた程度です。

私が何もかも指示を出してしまっていたので、階層の一つ飛ばしや無駄な連絡が多かったですね。組織図を作成してからは、仕事の疑問点は誰に尋ねればよいか、評価は誰から受けるのかが明確になりました。

フリーランスの方々からルールに対する反発などはありましたか。

小林様：それはありませんでした。ルールを設定したら全員が守ります。何となく、フリーランスはルールを守ろうとしないイメージがあるかもしれませんが、実際はそんなことないんですよ。

ただ、会社が取り組む識学流のマネジメントが嫌で辞めた人はいます。けれども、私はそれをネガティブなことだと捉えていません。

むしろポジティブなことです。ジム・コリンズの『ビジョナリーカンパニー』のバスのたとえのように、それぞれの目的地に近づくために適切だと思う人が乗り、違うと感じた人が降りればよいのです。

識学は成長を追求しているマネジメントですので、成長志向があまり強くない方は合わないかもしれませんね。

会社は大きく変化しましたか。

小林様：会社が丸ごと変わりましたね。識学を開始する前はメンバー数が10名程度でしたが、今は45名になっています。分業し、そのなかでも人が育つ仕組みをつくることができました。

今、当社は四階層あります。各フリーランスは当社と業務委託契約を結びますが、雇用責任は直の上司になりますので、私は幹部以外とはほとんどコミュニケーションを取りません。

そして階層に関係なく、事務代行以外の全メンバーに対して、役割に紐づく結果責任を与えています。

組織改善に着手する前、特にマネジメント層は社員でなければならないと考えていましたが、しっかりした有益性を提供すれば、フリーランスの人でも問題ないと実感しています。

株式売却を前提にした新事業に着手していく

会社経営の中で識学理論が役立っていると思うところはどこでしょうか。

小林様：非常にたくさんあります。例えば、次の事業展開を考える際、未来の組織図から作るという視点です。

未来の組織図を作り、そこに当てはめる役割を先に決め、役割に合致する人を採用します。

採用と育成と評価制度の三つがあれば事業をコントロールできると識学で学びました。どうやって組織を運営し、拡大させていけばよいか正解が分かってきました。

採用時はどこを見ていますか。

小林様：全ての職種ではないですけれども、基本的には実技試験を取り入れて、行動変化の内容とそのスピードを確認します。

実技試験は、7日間程度かけてじっくり行います。

事前に「こういう点を評価します」と評価のポイントを伝え、試験期間中に「ここを変えてください」という要求にスピード感を持って対応できるかをチェックするのです。

それから、識学の適性検査「ソシキサーベイ」も使い始めました。

ソシキサーベイは役立っていますか。

小林様：使い始めたばかりで、手応えを得るのはこれからですが、結果が見やすいですね。募集するポジションごとに基準を設定し、その線に満たない人は選考から除外します。ふるいの役割を果たしています。

今後、顧客の数はもちろんコンサルタントの数を増やしていけば、当社は成長を続けられると確信しています。

今はプレイヤー80％、マネジメント20％の状態です。両方頑張っているつもりですが。もちろん、将来的にはマネジメント100％に近づけたいと思っています。

そうなってくると、次の事業にも乗り出していけるはずですね。

小林様：現在のビジネスを継続させつつ、私が現場を離れたら、株式売却を前提にした新事業を始めたいと考えています。

そういう子会社の社長のポジションもつくっていこうという構想があります。M＆Aトレーニングでも識学社にお世話になるかもしれません。

最後に、どんな人に識学はお勧めでしょうか。

小林様：まずは、新入社員がすぐに辞めてしまったり、自分が現場から離れられなかったりして組織マネジメントに悩んでいる社長です。それから、引退を考えないといけないけれども、後継者がいないため今のままでは難しいと考えている人。

そして、二代目社長や三代目社長ですね。私はこの会社の創業社長であり、朝令暮改も厭わないですが、自分より年次が上の社員が大勢いるような会社のマネジメントは悩みが尽きないでしょう。