どれだけ社員が増えようと恐れる必要はない

100人規模に成長した組織の束ね方が分からなかった

大関様は26歳のときに社長に就任されたとのことですが、
どのような経緯があったのでしょうか。

代表取締役 大関 虎之介様（以下、大関様）：その年の4月に、それまで勤めていた会社を辞めて当社に入社しました。入社以来、現場を回ったり会議に参加したりしながら会社の現状を把握しようと努めていたのですが、ある日、先代社長である父に呼び出され、「これからはお前が社長だ」と告げられました。

識学コンサルタント 下野（以下、下野）：突然打診されたのですね。驚きはありませんでしたか？

大関様：いずれは会社を継ぐつもりではいましたが、まさかこんなに早いとは思っていませんでした。

下野：ものすごい速さでしたね（笑）社長に就任された後、ご自身の色を出された部分はありましたか？

大関様：まずは、直営店を増やしていく方針を掲げました。それまでの当社は、直営店の展開には力を入れず、フランチャイズ店舗の拡大に重きを置いていました。直営は3店舗、フランチャイズが25店舗という具合だったので、ロイヤリティと食材の卸売りで収入を得ていたことになります。

しかし、直営3店舗の売り上げは十分とは言えず、フランチャイズの方にも我々はじっくり関われていないという問題がありました。というのも、当時はフランチャイズ事業部門さえ無かったからです。

業績が好調な競合他社の基本路線は共通していて、直営店がものすごく多いという点でした。なぜなら、多数の直営店でしっかりと売上と利益の基盤を確保してから、フランチャイズに関わる方が、よりFC店舗がそのブランディング力を活用できるし、何より本部からのフォローアップ体制も強力なものを築けるからです。当社もそういう体制にシフトしていかなければ、長い目で見たとき生き残れないだろうという焦りを感じていましたね。

下野：そういった狙いがあったのですね。直営店を増やしていった結果は、どう変わりましたか？

大関様：売り上げは2017年から2年連続で前年比130％まで成長しました。直営店は18年に2店舗、20年1月に1店舗新規出店し、6店舗目を出したまではよかったのですが……。

下野：コロナ禍に入ったわけですね。せっかく軌道に乗り始めていたのに、厳しい状況が待ち構えていたと。

大関様：はい。しかし、それに負けるのが嫌だったので、助成金を出店資金として活用し、2020年から2年間で合計6店舗オープンさせました。

下野：環境のせいにせず奮闘する姿はさすがですし、素晴らしいですね。

大関様：ありがとうございます。とはいえ、アルバイトを含めると100人超えの大所帯になったために、こんなに大勢の社員をどうやってマネジメントしたらよいのか分からなくなっていました。今まで組織の束ね方を学んだ経験などありませんでしたし。

下野：100人を超えてくるともう社長だけでは見きれないですよね…。先代社長は経営には関わっていなかったのでしょうか？

大関様：父は社長交代した途端きれいに身を引きました。ミーティングにも1回も出てこないですし、味やメニュー構成、値段、スタッフの人事、一切口を出しません。

これはあまり信じてもらえないのですが、本当なんですよ。「経営者たるものこうあるべき」とはよく諭されますが、当社の経営に関しては何も言われなくなりました。

下野：創業者の方は、代替わりしても二代目の経営に口出ししたくなってしまうということはよくある事例ですが、それだけ大関社長を信頼されていたのかもしれませんね。

大関様：元々そのような教育方針だったというのもあるとは思いますが、元気なうちに任せてしまって、何かあった時に対応できる。という状態にしておきたかったのかもしれません。

「これだ！」と納得がいった識学理論

識学を知った経緯について教えてください。

大関様：本を読んだり、先輩経営者の話を聞いたり、動画サイトをあさったりしてとにかく情報を集めました。そんな中で出会った本が『リーダーの仮面』です。社長向けというより、現場を抜けたマネージャーのための本ですが、読んだときにすごく救われたような気持ちになりました。

下野：救われたような気持ちですか。具体的にはどんなお気持ちだったのでしょうか？

大関様：「これって意味があるのだろうか」と疑っていたマネジメント法、例えば、社員を食事に誘う、小まめに声かけをする、給料を上げてモチベーションを引き出す、現場に介入するなど。全て無駄だと書いてあったのです。「これだ！」と思いましたね（笑）

下野：確かに、識学ではいずれも推奨していません。識学の理論と大関社長の考えが合致したのですね。

大関様：私が何となく感じていたことが、うまく言語化されている印象でした。すぐにホームページから識学の無料相談に申し込みました。

下野：無料相談では、どんな話をされた記憶がありますか？

大関様：当社の現状についてお伝えした記憶があります。それまでは私とその他の社員というくくりの組織で、私自身が現場に入って、「一緒に頑張るぞ」とアルバイトを指導し、無理やり店舗展開をしていました。5～6店舗まではぎりぎり目が届きましたが、「これ以上はもう無理だ。ここからどうしよう」と悩んでいたところだったので、そこに対する解決策を明確に教えていただきました。

下野：識学の導入をご決断いただいた段階では、組織内ではっきりとしたトラブルが発生していたというわけではなく、これからを見据えて組織体制を整備する必要性を感じていたということでしょうか？

大関様：その通りです。無料相談の時点で識学を導入する気満々でしたね。

他に何か導入を検討したコンサルティングサービスなどはありましたか。

大関様：なかったです。組織論は沢山ありますが、どれもしっくりこないものばかりでした。「熱い思いを伝えましょう」って言われても、それは合わないんじゃないか？と思いましたね。ずっとやってきたのに結果が出ていませんでしたから。

識学はすごく特殊なマネジメント方法だという印象を持つ人が多いかもしれませんが、私は普遍的なメソッドだと思っています。しかも、とても明快で分かりやすい。

広く支持を集めている組織論の中には識学と矛盾するように見えるものもありますが、紐解くと解釈の差ということもあります。例えば、『NO RULES 世界一「自由」な会社、NETFLIX』という書籍を読むと、「なるほど、ルールはない方がよいのか」と勘違いしてしまいそうですが、それはちょっと違います。

下野：NETFLIXのような世界的な大企業には、自分がすべき仕事を正確に理解し、他人の考えを察知する能力がずば抜けている超優秀な人材が集まりますからね。ある意味暗黙のルールが存在し、それを感じ取って的確に動けるレベルの高い人しかいません。どんな企業でもその前提条件で組織運営できるかというと、簡単に「できる」とは言えない企業の方が大多数というのが現実です。

大関様：NETFLIXにはそれが可能でも、地方の中小企業が同じやり方をしたら失敗してしまいます。

下野：組織が組織であるためには、ルールは必ず必要ですよね。

当たり前のように数字で会話する組織に

識学導入後、どのような変化を感じましたか。

大関様：一番大きく感じた変化は、社員の「位置」を整えたことで、指示命令系統が明確になったことです。以前は、私が店長からアルバイトまで一人ひとりに目を配っていましたが、今では直属の部下である生産部門担当の常務と、営業部門担当の部長2名とだけやり取りしています。疲れている中、離職されたくない部下を食事やカラオケに誘うこともありません。これから先、どれだけ社員の数が増えようが不安に思うことはないと思います。

社員としても働きやすくなったはずです。以前は、大きな声を出して「頑張っています」アピールをする社員を私が重用してしまっていましたが、今は何をすれば評価し、昇進するかはっきり示すことができています。

下野：エリアマネージャーへのトレーニングが終わってから、私は社員の皆さんの会話内で曖昧な表現があった時や、きちんと約束ができていなかった時に一つひとつアドバイスをさせていただきました。皆さんそれをきちんと改善してくれましたから、次々に変化されるご様子を実感しておりました。

大関様：おかげさまで、週次管理を行うようになってから人件費や管理費がすごく整理されました。以前の人時は全体平均4,700円でしたが、識学を受講して半年後には5,000円を超えました。29％だった人件費率も26％にまで落ちました。これらはものすごく大きな変化でして、間違いなく週次管理のおかげです。もともと、売り上げの拡大は自分たちでもできましたが、コストのコントロールはそうはいきませんでした。

それまで会議は月に１度だったため、元々能力が高い人はよくても、そうでない人は放置されたままでした。管理者も不明確で、毎月のミーティングでは感覚的な話し合いに終始していましたね。それらを全て無くし、毎週淡々と数字と事実を見て約束をします。それだけで大きく伸ばすことができました。

下野：4,700円や5,000円と言っても、皆さん最初はピンときていなかったかもしれませんが、今ではその数字で当たり前に会話していますよね。「人時売り上げ5,000円に届いているからOK」のように。

大関様：そういった数字を共通の言語として、皆で追いかけられる組織になりましたね。

識学に対する反発はありませんでしたか。

大関様：3ヶ月の間に20名いた社員のうち7名が退社した店舗があり、新店舗のオープンとも重なっていたため一時的に私が現場に入って対処しました。ルールや評価制度を整備していくと、「頑張っています」アピールが通用しなくなるため、それによって評価を得ていた人にしてみれば識学は面白くないわけです。このように考える人たちが、出世に時間がかかると思い、辞めていきました。

ですが、これは組織の成長の為にやったことであり、一定数そのような人が出てきてしまうのは仕方ありません。新しく採用する人には、面接の段階で当社の方針を伝えるようにしていますので、もう抵抗を感じる社員はいないと思います。今はまだ、エリアマネージャーと店長までしかトレーニングを受けてもらっていませんが、これからは、アルバイトの方々にも識学を学んでもらうつもりです。

現場に入らないからこそ、経営課題と向き合える

社内に識学を早く浸透させるポイントは何だと思いますか。

大関様：トップが腹を決めることです。一度識学のやり方でやると決めたのであれば、退路を断って成果が出るまでやり続けるしかありません。安くない投資をしているのに、いつまでも「本当にこのやり方で大丈夫なのだろうか」などと迷っていたら、部下が不安になってきます。覚悟ですよ、必要なのは。

下野：まさに識学でお伝えしている『結果視点』の考え方ですね。

大関様：それから、部下のやり方に介入するのではなく、しっかり仕事を任せることです。それができなければ上司として失格です。

下野：どうしても経過に介入したくなってしまう人も居ますからね。今はもう現場には入っていないのでしょうか？

大関様：全く入りません。新店舗を出す際も、場所の確保と契約は私がやりますが、それ以外は任せて終わりです。現場に出ない分、経営課題にじっくり向き合う時間を確保できるようになりました。

どのような経営者に識学はおすすめでしょうか。

大関様：業績を伸ばしたい、利益率を高めたいというふうに、現状に満足せず常に上を目指そうとする経営者は識学を始めた方が良いです。識学導入後は、社員数が増えていくにつれて生じる問題に怯えなくなります。どんな業種・業態の会社であっても識学は機能すると思います。

中でもおすすめは、飲食業界です。社長にしろ店長にしろ、モチベーションを保とうという名目で部下を食事に誘いつつ、威張りたい人やよいしょされたい人が大勢いると思います。お店が閉まってから夜中眠いのを我慢して食事へ行き、朝まで飲んで次の日寝ずに出社したところで、実は何も意味がないんですよね（笑）けれども、「俺は好かれているんだ」と思いたいがためにアルバイトを連れ回してばかりいる人は、飲食業界にすごく多いと思います。これではまるで、裸の王様です。識学を学ぶことで、経営者も社員も、自分が本当にすべき仕事に集中できるようになります。

下野：貴重なお話をありがとうございました。