設立から3年で年商2億を達成、識学の導入理由

FAXという「逆張り」で差別化を図る

まず、御社の事業について簡単にご説明頂いてもよろしいでしょうか。

代表取締役 井上 俊彦様（以下、井上様）：はい、法人向けのマーケティング支援のサービスを行っています。具体的には、FAXDMやメールの一斉送信、DMの送付、テレアポなどの代行サービスを行っています。基本的にアウトバウンドを中心に法人の営業代行やコンサルティングを行っています。

HPを拝見すると、FAXDMが非常に印象的ですね。
こちらのキッカケについてお教えいただけますか。

井上様：もともとは、FAXだけでなく、WEBからメール、テレアポ、ＳＥＯ対策までマーケティングに関する、すべてのスキルを成果を出せるレベルまで身に付けていたんです。そのなかで、法人に関してはまだFAXがあるということ、そしてお店にもFAXがあるということで、FAX需要に着目しました。

というのも、自分でもまだこのサービスを提供する側ではなく、クライアントだった時に、FAXDMを送っていたことがあったんです。そして、これがWEBよりも遥かに反応率が良かったんですよね。それに、これは自分の考えですが、いわゆる逆張り。世の中の会社がみんなWEBマーケティングにいってしまうと、優秀な会社さんはみんなWEBマーケティングにいくんですよ。「僕のような新参者はWEBにいくよりも、逆に対応していった方が、事業としては成功出来るんじゃないか」という思いもあり、まずはFAXDMに注力しました。それから、他のサービスがどんどん増えていったという形ですね。

他社との違いを教えて下さい。

井上様：創業当初から、無料で成果を上げるためのコンサルティングを行っていることですね。一斉に配信するだけなら、どこの会社でも出来ます。でも、僕としてはお客様への成果に貢献していきたいという気持ちが強くあったんです。

というのも、例えば広告でいうと、WEBでもDMでも、いくら掛けてもいくら安かったとしても、結果がゼロだったら意味がないですよね。なので、1件でも多く成果を出さなければいけません。実は僕、セールスコピーライティングの協会の理事でもあるんです。ライティングのスキルが強い会社は他にはない。そのノウハウを用いて、売上が上がるまでのサポートをしているところも強みですね。

導入のきっかけはコロナで消えた3割の売上

識学を導入しようと思ったきっかけを教えて下さい。

井上様：やっぱり「コロナによる市場の変化」です。私は現在、この会社含めて3社経営してるんです。他の2社はコロナの影響は幸い無かったんですけど、ファーストストラテジーの大口顧客が飲食店なんです。そして、宴会需要をサポートするというお仕事が、以前の売り上げの3割ぐらいを占めていました。それがコロナになった瞬間に、3割ストーンと消えたんです。会社としては、まだギリギリトントンというか、やってはいけるという状態にまで落ちてしまいました。

そこで、あたらしく売上の柱を立てなければいけません。もちろん、僕一人ではどうにもなりませんから、社員の皆さんに「この売上だと、賞与も最低限しか払えなくなってしまう。ピンチです。皆で一緒にアイデアを出し合って、やっていきましょう」というように伝えました。でも皆、動かないんですよね。今まで、マーケティングの仕組みだけでうまく行ってましたから。営業活動不要で、どんどんインバウンドが入ってきていた。ですので、どうしても、今までの感覚が抜けず、インバウンド前提の方針を出し合っていました。

しまいには、「無理ですよ」みたいな悲観的な意見も出てきたりして。「結局ずっとこれ変わんないぞ。このままじゃコロナが明けるまで、明けるかどうかも分からないのに、どうすんだ？」という風に不安な思いに駆られていたんです…。それで最終的に結局は「噂で聞いてた識学に希望を託してみるか」って。それまではそれぞれの個性や個人に合わせて最適なマネジメントしようと自己流でやってきたんですけど、さほど上手く行かなった。いったん見直してみようと。

そこで、まずは識学さんのセミナーに出てみたんですね。でも、実はそこではしっくりは来てなかったです。以前から識学は「恐怖で人を動かす」みたいなのを聞いていたので。その一部を切り取った誤った先入観が外れきれず。まだ、しっくりこないままその先入観がある状態でしたが、悩みは深かったので個別相談を受けたんです。その時は正直にいえば、あまりポジティブな感情ではありませんでした。「でも、それまで人事制度も曖昧だったし、チームに規律がないことで、チームが浮ついた状態なのかもしれない。ダメだったら取り入れられるところだけ入れればいいか」というような消極的な理由で、識学の導入を決めました。

コロナ以外にも、導入を決意した理由がありましたら
お聞かせください。

井上様：会社の成長に伴って、これまでのやり方で売り上げの限界が見えてきたとき、「今後、どのように成長戦略を立てるか」を考えたことがありました。その際に感じたのは、やっぱり「人事や人材を活かす」ということがすごく大事だと思ったことですね。

というのも、元々、僕達の会社は設立して1年で勢いがついて、年商1億を超えてきました。設立3年から4年で年商2億で、5年目くらいに年商2億5千万までいったんですね。そして4年目くらいから、成長は続けていくもののうちの会社のピークが見えてきたみたいなところがあったんですね。今まで僕の頭のなかにあったのが、マーケティングのスキルだったので、一斉に、WEBやFAX、DMでマーケティングをやり尽くしていったんです。でも、それで出来上がった仕組みでは限界が見えたなと。

その限界は何かといったら、「僕一人で会社を動かす」という限界なんですよね。正直、マーケティングの仕組みって、基本的には見込み客を獲得する戦術を構築して、自動的に見込み客を集め続け、そこに対してだけアプローチすればいい、という仕組み。ある意味、スタッフ全員が優秀じゃなくてもいいんです。ただ、真面目にお客様に向き合ってくれて作業をしてくれればいいんです。その仕組みが整い、継続していたら売り上げの限界が見えてきたんです。そこから人事や人材を活かすことを考えるようになりました。そこで、ちょっとずつどうすればいいのか調べてはいました。識学さんを導入していた友人から識学さんを入れてのお話も聞いてはいました。

その時、耳にしたのが「識学っていうのは、恐怖で人を動かす」とか「恐怖と規律」という言葉です。導入してよかったという言葉を聞くものの、強い言葉ばかりが断片的に伝わってくるので、正直ちょっと怖いな…うちには合わないなって思いました。僕自身が自由人なのに、自分が入れて苦労するんじゃないかと考えて、一旦ちょっと違う人事制度の制作会社に頼んでみて、作ってみることにしたんです。

一応導入はしたんですけど、「しっくりこないまま終わってしまった」みたいな感じでした。多分、制度だけを入れようとしたことが原因だと思います。そうしてた時にまたもう1社、僕の知り合いで識学を導入している会社さんが出てきたんです。そこに聞いてみたところ、「識学を入れるのは素晴らしい選択ではあるけど、識学を入れるんだったら識学でやるって決めなければ、やめた方がいいよ」って感じでした。僕が自由人なので、「そっかぁ、やっぱり厳しいっていう噂は本当なんだ」と感じ取り、「やっぱり、やめておこう」というのが続きました。

識学を入れてわかった「会社経営」の本当の意味

識学を導入して変化を実感した点はございましたか。

井上様：識学で教わる理論の一つ一つを実行させていただきながら、会社としていままで欠けていたところに、パズルの様に埋まっていっていると感じています。

まずはルールですね。うちは「週報をちゃんと金曜日の夕方6時までに出す」というルールしか作っていないんですけど、そのルールを徹底するってところから始めました。そこから組織図を作って、役割と責任を作って、そして目標設定をしっかりと定めていったんですけど、「勢いで企業した人間って、会社経営の本当の意味が分かってないんだな」ってことを物凄く思い知らされました。

識学を導入してから、毎週、報告の精度が高まって来て、そこで不足が埋まる、また不足が埋まるという形が繰り返されていくんです。勿論すぐに結果がでないこともありますが、遅れて必ず結果がついてくるというのを強く感じています。

具体的に言えば、3月から一つ新しいサービスを始めたんです。そのサービスが実は、１年前から普通にサービス出来る状態だったんですけど、みんなで自分から売ろうとしてくれない。「今の顧客に提案して、売ろう」って話をずっとしていたんですね。コロナ禍でも、これなら求めている人たくさんいるからと。

識学を導入して、それより前に6か月間だれも動かなかったのが、ちゃんと役割と責任を与えたことで、誰のチームで役割を持ち、売ろうよって形にしたんです。最初は売れないんですけど、不足を埋めることを繰り返していったら、徐々に売れ始めて、6か月が経った今、利益として100万円超えてくるまでになりました。

このように、「チームとして一人ひとりの役割と責任をしっかりと持ってPDCAを回す」というのが当たり前になってきたとそこで感じましたね。実際、会社全体としての売り上げも、先月、過去最高益になりました。コロナで減った売り上げの3割はそのままで、他で売上と利益を作ることができるようになり、さらに上乗せしてきたことになります。

特に、印象深かったことはございますか。

井上様：「社員のモチベーションをあげる工夫は不要である」ですかね。会社にいたら不平不満は当然出ると思っていたので、その不平不満を聞いてあげたり、それぞれの個人個人の話を聞いて、出来るだけ受け入れていこうとしていました。そうやって、なんとかみんなのモチベーションを上げるということを意識していたんです。たまにランチとか何人かまとめて誘って、色々愚痴とか聞いてなだめたりとか。色んなことをやってましたけども、そうすればするほど、会社の規律が全部崩れてくるんです。

今はそういったことはすべてやめました。皆、自分の目標に向けて結果を出すことで自発的にモチベーションを上げてくれています。その姿を見て、「社員のモチベーションを上げる工夫は不要で、目標に対して結果を出す、成果が上がれば、自然と自分でモチベーションが上がる」という部分に関して、「ああその通りだな」と思いました。

結局、何でモチベーションを上げなきゃいけないかって言ったら、「目標が見えていなく、どこに向かっているか分からない」という違う部分でモチベーションが低下してたりするので、「結果を出せればモチベーションが上がる」という部分に関しては、最近強く感じています。

識学に対する心情の変化には
どのようなものがあったのでしょうか。

井上様：識学に対して「厳しいマネージメント」「軍隊のマネージメント」という先入観がありました。でも、僕は識学を実際に入れた立場から、「全然軍隊教育じゃないじゃん！」っていうことを一番伝えたいです。

識学を入れる前は、識学は目標設定をした後に、プロセスまで介入して全部上に決められると思ってたんですよ。もう、キッチキチでこれやって、これやってって…というように。全部やれみたいなね。「20個やるまで帰らんでやれ！」というような、作業までもすべて決められたような、人を人と思わないような。それが軍隊というイメージでしたので。

でも実際はそうではなくて、会社が成長し続ける為に、会社だけじゃなくて従業員も目標を持って、そして「その為に自発的に成長する仕組みを取り入れましょう」ということなんですよね。プロセスには一切介入しないで結果だけを管理するわけですから、各人は自分の意思で創意工夫もし放題なわけで、息苦しさはありません。「PDCAを回しながら」という、ある意味当たり前だったんだけれど、その当たり前が出来てなかったことを、ちゃんとやれるようになる仕組みだなって思ってます。

なので正直、僕も楽になったけど、スタッフの子達に聞いてみても、「自分の役割と責任が明確になって楽になりました」って言います。会社が成長していく為、個々で成長していく為にやるべき事が明確になるわけですよね。この識学に対する誤解が解消されないと、多分、識学を始める前の方はビビるのではないかと思います。厳しく規律で管理することを軍隊って言われているけど、実は「役割と目標を明確にして、目標設定をする」というのは当たり前の話なんですよね。そのようにチームが当たり前のことを当たり前にできるようにするための最短距離のメソッドであるということを明らかにする事によって、一般ユーザーが入りやすくなると思います。

あれだけ誤解していた僕が、今は「識学、みんな何で学ばないんだろう」って。思いますもんね。「人はね、恐怖でしか動かないんだよ」とか言って。ちょっと強いですよね、何々してはいけないみたいな。やっちゃいけない事がいっぱいあると思うと、何かビビるけど、ちゃんと説明を受けると、そういう意味でやんない方がいいんだねっていうのがわかるんですよね。僕みたいに、ビビリながら申し込んで、今は凄いファンになってるっていう人多いと思います。

識学はどういう社長にお勧めですか。

井上様：正直、僕みたいなタイプにはドンピシャではまると思います。特に、10年くらい前の起業家世代って、マーケティングしか知らないんですよ。逆にマーケティング最強論なんです。マーケティングやってると、売上の上昇軌道が早いんです。マーケティングを一通りやって、「成長が行き詰ったぞ」という人は、正直、全員受けた方がいいんじゃないかなと思います。

たしかにマーケティングは素晴らしい考え方なんですが、一人で仕組みを作ってしまえば後は回るので、人が真面目にやってくれさえすればとりあえず売上は確保し続けられる。なので、極端に言えば、スタッフは成長してくれなくても真面目にやってくれさえいればよい。そして外注さんにアウトソーシングすればよいかもしれない。でも、そこで限界値が必ず来ます。限界値がきたら今度は、本当に人を大事にするというか、「人を育ててチームとして頑張る」というステージに変わるタイミングがあります。そのタイミングは年商的には2億円から４億円だと思います。