新宮 秀樹

チームの一体感を重視するも結果が出ず

簡単な自己紹介をお願いします。

大学卒業後、製薬会社に就職し、そこでMRを20年、営業所長を５年務めた後、識学に転職しコンサルタントを務めています。

業界、職種、期間、マネジメントしていた人数など、
これまでの自身のマネジメント業務の経歴を教えてください。

製薬会社時代の最後の５年間、営業所長として25名の部下をマネジメントしました。

識学入社以前のこれまでの自身の経歴の中で
マネジメントについて苦労した経験を教えてください。

最も気を配っていたのは、チームとしての一体感でした。そこで、チームメンバーがお互いの人となりを理解し、仲良くなることを重視することで仕事が円滑に進んでいくと考え、メンバーが困るようなことがあれば、自分が前面に出て対処するようなことも意識的に行っていました。
ところが、そのように神経を使っても、業績が思ったように上がらなかったのです。時には、感情的に注意してしまうこともありました。それで一時的にメンバーが動くことはあっても、長続きはしませんでした。

識学と出会ったきっかけを教えてください。

マネジメントについてどうすればいいのか、ネットで情報収集する中、識学の存在を知りました。そこで、紹介されていた『リーダーの仮面』を読んでみたのです。そこには、自分がやってきたことと真逆のことを行うべきと書かれていました。「自分はできていなかったが、これをやれたら凄い！」と感じたのです。

評価制度が会社を変える

なぜ識学に興味を持ち、入社することになったのか教えてください。

就職活動で製薬会社を志望したのは、人々を救いたいという思いが動機になりました。自分は医師や薬剤師にはなれないが、医師や薬剤師と共に仕事を通じて病気で苦しむ人を救おう、との思いです。
識学を知った当時、製薬業界には25年以上身を置いていました。次は何の役に立つかを考え、自分のようにマネジメントで苦しんでいる人を識学で救おうと思い立ったのです。

これまでのコンサルタント活動の中で苦労した経験を教えてください。

幸いなことに、まだ「苦労」と言える経験はしていません。

それをどのように乗り越えたのか教えてください。

まだ途中ですが、具体策を一つひとつ着実に実践に移し、その効果を顕在化させて「こうすればいい」と納得してもらえるよう、アプローチを続けています。

これまでのマネジメント支援（トレーニング）の中で
一番印象に残ったケースを教えてください。

識学のコンサルタントになって、識学理論を組織に浸透・定着させるためには評価制度の導入が不可欠であると再認識しています。これがないと、社長に近い関係性の人が評価されるといった不公平な風潮になりがちで、かつ部下は何をどこまでやるべきかが不明確だからです。評価制度を構築することは、組織運営の根幹に迫り企業をガラッと変えられる力を持つと確信していますので、今後、力を入れて取り組んでいきたいと考えています。