杉谷 一

マネジメントの正解を模索し続けた日々

簡単な自己紹介をお願いします。

新卒で大手自動車部品メーカーの人事部を経験し、20代で起業しました。3年半ほどで事業継承した後は、教育業界の拠点統括や、IT（SaaS）スタートアップの営業責任者を歴任しました。
これまでの幅広い業界経験を活かし、現在は、広告代理店、人材派遣、飲食、税理士法人など幅広い業種業界のお客様を担当させていただいています。

業界、職種、期間、マネジメントしていた人数など、
これまでの自身のマネジメント業務の経歴を教えてください。

自営業時代は役員と業務委託が中心の組織でしたが、教育業界ではフランチャイズ加盟校のオーナー様の統括や、校舎長代理として大学生アルバイトの管理を行いました。前職のIT業界で初めて5〜6人の正社員の部下を持ち、評価や査定まで含めたマネジメントを経験しました。

識学入社以前のこれまでの自身の経歴の中で
マネジメントについて苦労した経験を教えてください。

自営時代、同世代の役員3人と「横並び」の意識で経営しており、それぞれに担当事業で売上を伸ばそう、という状態でした。
最終的に組織が分裂してしまったのですが、今思えば位置関係が曖昧で、ピラミッド構造を作れていなかったことが原因です。組織を機能させるためには、仲良くやろう、だけでは難しいことを痛感しました。
前職のIT企業では、スタートアップ特有の勢いに「自分も負けずについていきたい」と、私自身が少々前のめりになり過ぎていました。その結果、マネジメント層である私自身が「長時間働くことこそ正義」という価値観を無意識に組織に浸透させてしまっていました。
当時、識学のことは既に知っていて、書籍を読んで勉強していたので、「経過を評価しない」ことの重要性は理解していたつもりだったのですが、深夜に連絡をしてくる部下を評価するような言動をとってしまいました。すると、評価されたいほかの部下たちも同じように夜間の連絡で頑張りをアピールするようになり、そうなってしまったのは自身のマネジメントの失敗だったなと思います。同時に、理屈を知っているのと、実際に実践できるのとは違うんだ、ということも改めて認識しましたね。

識学と出会ったきっかけを教えてください。

自営時代に、経営者の知人を通じて識学の社員と会う機会があり、その時に『リーダーの仮面』を紹介されたのがきっかけです。その場で購入し、すぐに読んでみたのですが、自分の人生を変えた本の一冊になりました。

迷いのない環境を用意することで、社員のパフォーマンスが最大化される
—識学は「社長のため」だけのものではないと伝えたい

なぜ識学に興味を持ち、入社することになったのか教えてください。

自営時代にマネジメントに悩んでいた時、周りでは、「マネジメントに正解はない。やり方は人によるし、部下ひとりひとりに対して変えるべき」という考えの人が多かったのですが、自分はそこに対して疑問を持っていて。何か、正解と呼べるものがあるのではないかとずっと模索していたんですね。
リーダーの仮面の読了後、代表の安藤が書いた書籍をすべて読み、「識学がマネジメントの正解だ」と確信しました。会社を立ち上げたり、フランチャイズオーナーの方の統括を行ってきた経験から、経営者の方々と会話をすることが好きだったので、識学を通じて彼らの力になりたい、お客様の業績貢献につなげたい、そしてこの素晴らしい理論をもっと深く学びたいという強く思いました。実は、事業継承後のタイミングで一度識学に応募し不採用になっているのですが、諦めきれず再挑戦し、今に至ります。

これまでのコンサルタント活動の中で苦労した経験を教えてください。

識学および組織の変化に対して強い抵抗感をお持ちの幹部層の方々に対して研修を行ったことが、これまでで最も難しい経験でした。
導入前から業績が順調に伸びているお客様で、社長は「上手くいっているときこそ次の手を打つべき」と導入を決めてくださいましたが、その業績に大きく貢献されているナンバー2の方が特に強い抵抗感を示していたんですね。研修中にも激しい反発を受けて、やり取りが白熱したこともありました。「識学は社長だけが得をするものだ」という誤解を解く必要があり、試行錯誤したことを記憶しています。

それをどのように乗り越えたのか教えてください。

私自身の原体験をぶつけました。大手メーカー時代、評価基準が明確ではなかったために、上司に気に入られることが重視されるような状態でものすごくストレスを感じていたこと、識学によって「結果で正当に評価される喜び」を知った実感を、熱意を持って伝えました。
「従業員の皆さんが頑張った分だけ、正当に評価される環境を作るために、私はここにいる。」ということを伝え、関わり続けた結果、受講者の皆様の姿勢にも変化が現れ、会社全体としても評価制度の刷新へと舵を切ることができました。

これまでのマネジメント支援（トレーニング）の中で
一番印象に残ったケースを教えてください。

上記事例のお客様については、ナンバー2の方だけではなく、社長自身の変化が印象的でした。
導入当初は、部下の皆さんの反応や、変化に対する反発を非常に気にされており、例えば作成したルールを社内に周知する、といったアクションも遅れがちでした。社長に変化を促すため、「決断するという役割・責任を十分に果たせていない」とご指摘したこともありました。
ご支援を続けていく中で、評価制度を明確なものに刷新するべきだ、との議論があり、その場に同席した部下の方から「現場から、これ以上そのような時間は捻出できないと声が上がっている」と反対が示されたことがありました。それに対し、「ここで変化を拒んでいたら、今後の組織が世の中の変化に適応できなくなることを容認することになってしまう」と毅然とした態度で回答され、社長ご自身が変化されたことを強く実感しました。