役割と目標の明確化で単月売り上げ30％アップ

現場の統制が取れず混乱、意識レベル差で業績にバラつき

御社の業務体制からお教えください。

代表取締役 田中 耕一様（以下、田中様）：リハビリテーション特化型デイサービスSOWAKA、Care Station SOWAKA長嶺、訪問看護ステーションSOWAKAの3施設を運営しています。それぞれに管理責任者を置き、スタッフはデイサービスが16名、訪問看護が7名、Care Stationが3名です。そのほか、他社の放課後デイサービスに2名を派遣しています。加えて、大学の先生を2名、非常勤でお迎えしています。私含めて総勢33名です。

2023年9月に識学を導入いただきましたが、
それまで組織マネジメントにどのような課題があったのでしょうか。

田中様：2013年12月の創業以来10年間、私が全体の運営管理を行ってきました。3つの事業所にはそれぞれ開設ごとに管理責任者を置いてきましたが、法律で配置義務があるので形式的に置いたというのが実際のところです。

もちろん、経験者をヘッドハンティングするなどして相応しい人材に就いてもらいましたが、実質的には私一人で現場のスタッフに指示出しなどを行っていたわけです。とは言え、細かい現場の業務などにおいては私の目が届かず、管理責任者が指示を出す局面も少なくありません。その際に私と管理責任者の方針が食い違って現場が混乱するといったこともありました。

また、管理責任者によって業績数字への意識が異なり、売上にバラつきが生じていたのです。売上が上がらない管理責任者は、その原因究明もままならない状況でした。

そのような状況に対し、全管理責任者を集めて
対策を協議するということはしなかったのですか。

田中様：自分が全責任を負っているという意識だったので、そういった場を持つことは考えませんでしたね。

たまたま隣に座った経営者から 識学の存在を教わる

識学をお知りになったのは、その対策として
何か外部サービスを探してのことだったのでしょうか。

田中様：いや、違います。識学は、熊本で開かれた九州介護協会の勉強会でたまたま隣に座った初対面の経営者から教えてもらいました。

その経営者は私よりずっと若いのに、500名もの従業員を抱えていると言ったのです。そこで、どのようにまとめているのかと尋ねたところ、「当初から識学を導入してうまくいくようになった」と。

そこで詳しく聞くと、その経営者は識学のコンサルティングで作成した役割定義表を見せてくれたのです。役職者ごとに役割が細かく決められていて、明確なKPIやKGIが設定されていることに「シンプルでわかりやすい」と瞠目しました。非常にインパクトを受け、すぐ識学に資料請求しました。

安藤の著書やYouTubeチャンネルなどで
下調べはされなかったのですか。

田中様：しませんでした。先入観を持って事に当たることが嫌なタイプだからです。素の状態で飛び込んでみようと。それぐらい、識学を教えてくれた経営者の話が衝撃的だったからかもしれませんが。

その後、識学の説明を受けてどう感じましたか。

田中様：「数値化」や、期限と状態が明確で関係者の認識にずれがない「完全結果」の重要性などについて説明を受け、それまでの自分は全く持っていなかった考え方だと刺さりました。これで絶対に会社が良くなるといった確信までは持てませんでしたが、今よりも間違いなくいい状態になるだろうとの感覚は持てましたね。そこで、まずはやってみようとその場で契約しました。

導入した識学のプログラムをお教えください。

田中様：2023年9月から12月までの私のマスタートレーニングと浸透パック、基本サービスです。マスタートレーニングの課題として役割定義表を作成し、それと合わせて評価制度も作成しました。

マスタートレーニングの後に管理責任者へのインプットを行い、2024年11月現在は現場スタッフへの浸透を行っているという状況です。また、基本サービスとしてコンサルタントによる会議のチェックとフィードバックももらっています。

識学の導入を社内にはどのように伝えたのでしょうか。

田中様：いきなりの形でしたが、全員を集めて「今後はすべて管理責任者を通すことにしたので、現場のスタッフとは直接話しません」と宣言しました。徐々に変えていくというのは難しいと思ったからです。変えるなら、一気に変えないとうまくいかない、と。

経営者としての時間が激増、経営戦略に取り組めるように

ハレーションは起こりませんでしたか。

田中様：めちゃめちゃ起こりましたよ。「なんで導入するんですか!?」「なんで数値管理なんですか!?」などとクレームを言うスタッフが少なからずいました。もっとも、それまで「何かあったらいつでも言ってきて」と言っていたからでしょうが（笑）。また、おそらくは識学が嫌で一名が退職しました。

ミーティングで「いつまで識学をやるんですか？」と聞かれて「ずっとです」と答えると、口々に「何で？」と言うので、「あなたたちの家でも、お金をかけて買ってきたものは、必ず使うでしょう？それと同じで、識学は私がお金を出して買ったものだから、会社で使うのです」と言って収めたのです。なぜ識学を導入するのかを説明しても理解してもらえないと思ったからです。識学による新たなルールや仕組みに慣れればハレーションは解消するとも思いました。

導入して1年強が経った段階ですが、どのような状況ですか。

田中様：ハレーションは、徐々に業績が上がり、全員の給与をアップしたことでピタリと無くなりました。

責任者のやるべきことや目標が明確になったことで、組織全体に統制が取れるようになったことが大きいと見ています。現場スタッフにも施術件数や社内の他サービス紹介件数といったKPIを設定することで動きが良くなりました。その結果、単月の売上が30％アップしています。

過去の売上推移としては、2021年6月期5,900万、2022年6月期7,000万（118.6％増）、2023年6月期8,500万（121.4％増）、2024年6月期が11,000万（129.4％増）で、識学導入後、明らかに伸び率がアップしていますね。

それと、私が現場に入らなくても済むようになり、経営者としての時間が激増しました。当社は今後介護サービスだけを手掛けるつもりはなく、様々な事業展開を探っていきたいと考えていますが、そういった調査や研究に時間を割くことができています。これも大きいですね。

今後のさらなる課題とは、なんでしょうか。

田中様：管理責任者は識学によって持ち前のマネジメントの資質が発揮できるようになったと受け止めています。それまでうまくいかなかったのは、単に私に問題があったからだと。

一方、現場スタッフにおいてはまだまだ意識が低い者がいるので、その改善が課題です。そのため、管理責任者のメンバー育成要件として勉強会の回数をKPIに加えました。担当スタッフのKPI達成状況も管理責任者の評価に含まれるので、自ずと育成に力が入ることを期待しています。

最後に、同様に組織マネジメントに悩みを持つ読者に
メッセージをお願いします。

田中様：私は「介護経営獅志之会」という、同業の経営者を集めて勉強する一般社団法人を立ち上げたのですが、そのメンバーなどに識学を勧めています。そこで話しているのは、「だまされたと思って導入してみてください。導入費用はすぐに回収できるほど業績が上がり、かつ人材も育ちます」ということです。費用は一人分の人件費ぐらいでしたが、私は「人事担当者を一人雇うのと同じ」と考えて導入しました。その結果はこれまでお話ししてきたとおりです。