導入後半年で行動量が上がり、業績が向上

「このままでは成長できない」危機感

御社には、2024年4月に識学をご導入いただきました。
それまでどのような課題があったのでしょうか。

代表取締役 齋藤 伸市様（以下、齋藤様）：社員の成長が会社の成長に直結するという考えは持っていましたが、このまま自分のマネジメントを続けて社員が成長する組織が果たしてつくれるのか、疑問を抱いていました。

というのも、あらゆる場面で社員が私の指示を仰ぐ状態だと感じていたからです。社員からは「どうしたらいいでしょうか？」という質問ばかりで、「こうしたいと思います」と自分で考えて提案する人材がいないのではないかと思っていたのです。私が64歳になったこともあり、焦りを感じていたのです。「もし自分がいなくなったら、この会社は存続できるのか？」と。

当社はお客様に対してチームでトータルにきめ細かく対応できることを強みとし、これによりお客様の信頼を得てきたと感じています。しかし、そういった体制が維持できなくなれば、お客様に大きなご迷惑をお掛けしてしまいます。また、乗合代理店としてワンストップで各保険会社の商品をご提案するメリットを提供してきましたが、その機能が失われれば、お客様が複数の保険会社と直接折衝しなければならなくなります。そういったご負担をおかけすることも懸念されました。

そこで、どのような手を打たれたのでしょうか。

齋藤様：いろいろなコンサルティングや研修会社を探して導入してみました。しかし、どれも単発で終わり、中途半端に感じられるとともに、しばらくすると学んだことが定着しませんでした。さらに、様々な研修を社員がバラバラに受講するような状態になり、総じて不完全燃焼に終わったのです。

識学を知り「自分は裸の王様だった」と自覚

そんな時に識学をお知りになったのですね。

齋藤様：情報収集している中で、たまたま識学のYouTubeチャンネルを見ました。安藤社長の話す内容を聞いて、感動したのです。これは凄いと。社内で起きている現象の全てを、論理的に明確に説明していたからです。

そして、「なぜ当社の社員に主体性のある社員が育たないのか」という原因が、全て自分にあることに気付かされました。とてもショックでした。

その原因とは何ですか。

齋藤様：生命保険代理業を始めるに当たり、「保険のセールスはプロセスが大事」と教えられました。セールスのプロセスを丁寧に行うことで、お客様の納得感や満足度が高まるからです。

創業以来、社員の業務プロセスにもどんどん介入しました。また私自身、プロセスに介入することが好きだったのですね。また、制度ではなく人を責めてもいたのです。お客様からクレームを頂くと、その担当者の責任だとして追及していたわけです。

それに加え、管理職を飛び越して社員を褒めたり叱ったりしていましたし、叱った後、社員を誘って飲みにも行きました。その結果、社員は、上司ではなく私を見るようになってしまったのも無理はないと思います。こうした行状を、安藤社長は「社長が満足したいだけ」と喝破していたのです。それを聞いて「自分は裸の王様だった」と自覚しました。

識学を知って、どのようなアクションを取られたのでしょうか。

齋藤様：当時も別の会社の研修を受けていましたが、研修が終わったら、識学に統一しようと考えました。ただ、強引に進めるのは乱暴かなと感じたので、20名ほどいる管理職全員に安藤社長の三部作を購入して読んでほしいと伝えました。

そして、私から現状の問題点とその改善に向け、この識学という組織マネジメントの考え方を取り入れると説明しました。これは完全にトップダウンで決めたことです。

積極性や自発性が確実に出始める

実際にマスタートレーニングや浸透パックを導入し、
どのような施策を講じていますか。

齋藤様：まずは「姿勢のルール」として、挨拶をきちんと行うといったことを決めています。導入効果を継続させるために、実行状況をチェックする仕組み化もしています。それまで、様々なコンサルティング会社の施策が続かなかったことの反省も込めています。

また、様々なKPIを設定し、その達成だけを求め、状況を検証する週1回の責任者会議を新設しました。人事評価制度も新たに導入し、従来の年功序列からKPI、KGIの達成状況による成果主義にシフトしています。私自身のマネジメントも、プロセスへの介入や「一個飛ばし」をやめ、社員と飲みに行くこともやめました。

どのような効用が出ているでしょうか。

齋藤様：管理職に積極性や自発性が確実に出始めていますね。「任されている」という実感が得られているからだろうと思います。

業績的には、毎年苦戦している9月の売り上げがここ3年間の中で最高となりました。8月が期末なので、例年9月はペースが格段に落ちるのですが、今年は落ちていないのです。行動量が例年とは違って維持できていますね。

また、私の業務量が格段に減り、その分を今後の経営戦略を考えることに使えるようになりました。

反対に、識学導入によるハレーションは起きていませんか。

齋藤様：目立った事象は起きていませんし、退職者も出ていません。また、識学を導入したことをどう思っているか一人ひとりに聞いてみたいのですが、それを行うと元の木阿弥になってしまうと考え、一切やっていません。違和感や抵抗感を覚えている社員もいるかもしれませんが、信じてついてきてほしいです。

私個人としては、正直に言えば、プロセスに介入し社員を教える喜びを失ったことを寂しく感じています。けれども、その結果として社員が成長する姿を見ることを喜びとすればいいと思い直しています。

今後の課題についてお教えください。

齋藤様：目標は、業務を属人化させずチームで仕事を進める仕組みを確立することです。それができれば、私が退いても存続していけると思っています。

最後に、組織マネジメントに悩む経営者にアドバイスをお願いします。

齋藤様：識学はトップダウンで導入しましたが、何でもかんでもトップダウンで行えば社員の自主性を損ない、成長を抑制してしまうことになってしまうと思います。ですから、ボトムアップも必要であり、その切り分けが非常に重要になると見ています。これを学ぶには、第三者のアドバイスがないと難しいでしょう。もし組織をより良いものにしていきたいと考えるならば、第三者の助言を受けるのも有効だと思います。