スペシャル対談02

スペシャル対談02

組織の幹部識学学んだ先にある
「変化」「未来」

UUUM株式会社

取締役/バディ/ネットワークユニット担当

梅景 匡之 氏

株式会社識学

取締役

梶山 啓介

UUUM株式会社

取締役/プランニングユニット担当

中尾 充宏 氏

「識学は私自身以上に現場のマネジメントに携わる管理職にとって必要な考え方だと感じ、各部門の長を担う役員4名にも受けてもらうことにしました」。以前、UUUM株式会社の代表取締役・鎌田 和樹氏にインタビューを行った際、同氏に役員陣の変化や影響について振り返ってもらった。では、その後実際に識学を学んだ役員陣の目線では、自身にどのような意識の変化を感じていたのだろうか。そして、それぞれの部門でどのような変革が行われたのだろうか。今回は同社の営業部門を担う中尾 充宏氏と、クリエイターのマネジメント責任者を担う梅景 匡之氏の両名に話を伺った。

人は、“ルール”がないと生きにくい

梶山
貴社ははじめに鎌田社長が識学を受けられて、その1ヵ月後に当時の幹部4名にも、というお話をいただきました。お二方はその幹部の中で、それぞれどういった役割を担っていらっしゃるのでしょうか?
梅景
当社専属のクリエイター約100名とYoutubeのチャンネルを持っているクリエイター約2,500名の全体の運営・マネジメントの責任者を担当しています。
中尾
私は営業部門の責任者です。クリエイターを使った広告プロモーションなどを企業に提供し、マネタイズする部署を統括しています。
梶山
鎌田社長から識学の話を聞いたとき、お二人はどんな印象を持たれましたか?
梅景
私は鎌田よりも前に、旧知の仲である識学代表の安藤さんから色々と話を聞いていました。数年前、独立される前の安藤さんと食事に行った際に、識学の理論などを用いた話をされていて、「外部研修やセミナーにあまり興味のない安藤さんがのめりこむ“識学”って、一体どんな学問なんだろう?」という興味は当時から抱いていましたね。
中尾
私の場合は、「自分が評価される時には常に“親”がいるんだよ。例えば、何か欲しいものがあったら親にねだるから、“評価者”は親。同じように考えると、幹部の評価者は“私”なんだ」といった「位置」の話を鎌田から聞いたのが、識学に触れるきっかけでした。その時に、ふわっとした概念のようなものではなく、きっちり理路整然とした考え方に納得し、「なるほどな」と思いました。

株式会社識学 梶山 啓介

梶山
以前、鎌田社長のインタビューをさせていただいた際、役員の皆様は前職で数十人、数百人規模のマネジメントを経験されていたと伺いました。識学を知る前と後では、そのマネジメントの手法はどのように変わったのでしょうか?
梅景
私の場合、どちらかと言えば感覚でやっていたことが、失敗したことも成功したことも含めて点が線になり、PDCAのサイクルをロジカルに考えられるようになったのが一番大きな変化だと思います。UUUMに入ってから起きたことを挙げると、当時は役員陣が私を入れて4人いて、組織が急拡大をしていく中で人種が混ざり合っている状況でした。そんな中で、新しい事業を動かすときには組織を横断するようなイベントが多かったのですが、そうすると責任が宙に浮いてしまって、思うように前に進まないという問題が多々起こりました。それが、識学を通じて「免責」の話をされたことで、何か物事を進めるときには誰に責任があるのかを決めながら進めなければならないという意識が生まれたのが、会社にとっても大きな変化になったと思います。一時期、社内で「免責」という言葉が合い言葉になっていました(笑)。
中尾
私が識学の講師の方に言われてハッとしたのは、「人はルールがないと生きにくいんですよ」という言葉ですね。私の統括している部署特有の課題を挙げると、当時の私は、「こうしなければならない」といった営業のやり方・ルールを作ることに対して良い印象を持っていませんでした。そうすると、営業メンバーの発想力が削がれてしまうのではないか、といった想いがあったからです。しかし、よかれと思ってやっていたことが、逆に行動しづらくなる要因になっていたということは、識学を通じて気づかされました。ルールをしっかりつくった方が、物事が早く進むと分かってからは、大なり小なり色々なルールを決めてチームを動かしていくようになりました。

UUUM株式会社 取締役/バディ/ネットワークユニット担当 梅景 匡之 氏

UUUM株式会社 取締役/プランニングユニット担当 中尾 充宏 氏

要望をイメージで伝えるのは、双方の勘違いの元

梶山
貴社の営業部門では、目標に向けて迷い無く走るために、具体的にどのようなルールを設けられたのでしょうか?
中尾
当社独自の……というのは特にないのですが、「こういうルールを基に販売しましょう」「イレギュラーが発生した場合はこういうフローで確認を取りましょう」「これは個人の裁量で変更できません」といった細かいルールを決めました。今までは、営業活動について「個別のハンドリングの中で、自由裁量でやってよし」という領域があったのですが、その領域をほぼ全てなくしました。また、「ここまではあなたの裁量で決済してよし。これ以上は駄目」といったように、裁量を役職毎に明確に決めましたね。識学のトレーニングを受ける以前、私がマネジメントと営業を兼任して動いていたときは、私自身は自己判断で自由にやっていましたが、同じような判断は新しく入ってきたメンバーにはできないので、権限を持っていても、結局迷って動けないという問題が起きていました。何度も「好きにやって良いよ」と言っても、動けないのはなぜだろう?……と、当時は思っていたのですが、経験もなければ判断材料もないので、実行ができず失注してしまっていたのだなと、今ではその原因がよく分かります。
梶山
中尾さんがおっしゃった話は、やって欲しいことを“イメージ”で伝えてしまうというベンチャー企業の営業の「あるある」ですね。そのイメージがどんな要素で構成されているのかを、マネジメントする側が因数分解して渡す。因数分解した部分を埋めさせるために必要なルールを決めると、より明確なマネジメントができるようになりますし、その下で動く部下には迷いがなくなります。
中尾
あとは、事業会社向けと広告代理店向けの資料を分けて用意するなど、営業ツールを増やしました。今までは営業マンが各自でゼロから資料を作っていたのですが、大元のフォーマットは会社で用意して、訪問先に合わせて一部をカスタマイズするようにしました。

UUUM株式会社 取締役/プランニングユニット担当 中尾 充宏 氏

― そのように営業の手法を変えていこうと思われたのは、どのタイミングからだったのでしょうか?

中尾
識学を受けた当初からすぐに変えましたね。
梶山
中には経験が邪魔をしてなかなか動けない方もいらっしゃるのですが、UUUMの皆様はすんなり受け入れ、すぐに動かれていましたね。動いてみて初めて色々な反応があったのではないでしょうか。
中尾
講師の方からルールの話を聞きながら、自分自身の過去を振り返って「あー、あれはこういう理由で失敗したんだな……過去に戻りたい……」なんて思っていました(笑)。今まさに同じことが起きているというのはすぐに分かったので、躊躇無くやり方を変えて、次のトレーニングまでにはアウトプットが出せるように即日で行動していました。はじめは半信半疑でしたが、やってみると明確な反応が返ってくるので、どんどん変えていきました。部下は大変だったと思いますよ、ある日突然「日報を書け」と言われるようになって、出ていないと「何で出さないの?」と毎日言われるようになりましたから。
梶山
中尾さんが発するルールを下が守ることで、組織のピラミッド構造におけるそれぞれの“位置”がずれなくなるという効果もありますよね。

「位置の明確化」で、組織の崩壊を未然に回避

梶山
梅景さんの場合は、ご自身の管轄されている領域の組織づくり・マネジメントにおいて、識学をどのように取り入れられましたか?
梅景
当時はちょうど社内の組織構造を大きく変え始めていた時期でした。組織を変えるとひずみが出ますし、色々な人種が交わっているので、それぞれが持つ過去の経験が邪魔をしてしまい、このままにしていたら確実に位置ずれを起こしてしまうという状況にありました。そのため、識学のトレーニングを受けてすぐに、「まず最初にやらなければならないことは、位置を明確にすることだ」と思い、今まで不明確だった「誰が評価者なのか」を明確にすることで、組織をつくっていきました。特に、その時期に新たにできた「リーダー」という役職のメンバーに何をさせるかが一番曖昧になっていたので、その役職に“責任”と“権限”を与えたことで、チーム全体が組織として機能するようになったのは大きかったですね。
梶山
リーダーにはどんな責任・権限を与えたのでしょうか?
梅景
今までは私一人で抱えていた、クリエイターさんに対して使うお金などの決済を「この金額の範囲内であれば任せるよ」というルールに変えたり、各メンバーの勤怠管理をリーダーに任せるようになったりしました。責任と権限をセットにし、役割を明確にすることで、彼らが成長する機会を与えられたように思います。私の部署は人数が常に増え続けているので、「できて間もない会社だから」「今も組織をつくっているところだから」というのを言い訳にせず、あのタイミングで識学を受けてリーダーに落とし込めたというのは大きなターニングポイントになりました。あのままだったら、きっと今頃組織は完全に崩壊していたと思います。
梶山
いわゆる「役員と社員の距離が近くてフラットな組織」というのは、実は管理者側の方が気持ちが良いんですよね。だから、その状況を変えるということに踏み切れない経営者・管理職の方は非常に多いです。UUUM様の場合は、きっと端から見たらフラットな組織のように見えそうですが、その実は明確な組織ピラミッドが構築されているので、そのギャップに驚かれそうですね(笑)。

UUUM株式会社 取締役/バディ/ネットワークユニット担当 梅景 匡之 氏

“共通言語”があるから、ひとつにまとまれる

― 識学を通じて得たもの・感じたことについてお聞かせください。

梅景
「知識+経験」の大切さを実感しました。識学は講師から一方的に知識を得るのではなく、現在の組織の状況や課題を踏まえたトレーニングを受けられるので、次回までの1週間という期間の中で、毎回何らかのアウトプットを経験します。この1週間という期間がまた絶妙で。結構本気でやらないとあっという間に過ぎてしまうので、理論と実践の双方を集中的に繰り返す中で、識学が身についていくのを実感できました。1週間の中で成功も失敗も経験するので、やってみて成果がなかったときに「上手くいきませんでした」という話をすると、それに対して「これが良くなかったんですね」という明確なフィードバックが得られるので、すぐに失敗の原因を飲み込めるし、また次に活かしていけるのが識学のトレーニングの良いところだと思います。
中尾
識学は全体を通してとても数学的な学問。「間違えたのはここ」と講師の方に断言されるときも、「使う公式を間違えたんだな」という感覚になります。逆に、上手くいったときも「それは正解が出て当たり前、なんでびっくりするんですか?」と言われてしまいますが……(笑)。この感覚が一般的な研修やコンサルティングとは違っていて、とても新鮮でした。感情に左右されると、マネジメントの手法には答えがいくらでもあると思ってしまいがちですが、ちゃんと答えがあるのだと識学のトレーニングを受けるようになってから感じました。
梶山
識学の考え方が浸透する前と後で、組織全体も大きく変化しているのではないでしょうか?
中尾
はい。組織全体のルールや役割に個人が合わせられるようになってきたため、マネジメント層が個人の尺度で判断をしなくなりました。例えば、「この会社のやり方ではだめだ、自分は昔こうやって上手くいった」というマネジメントをする人が自然にいなくなるんですよね。組織尺度が明文化された結果、新しい人材を入れたいと思ったときに会社に合う人を採用しやすくなったことも、大きな変化のひとつです。
梶山
組織づくりが上手くいっていることで、業績面にも良い影響はあったのでしょうか。
梅景
2015年の3月から識学を受けて1年で、業績は倍増しました。それはもちろん業界に追い風が吹いているという時流もありますが、それ以上によどみなく組織が流れているのを実感します。
梶山
どんなことに悩まれている幹部の方に、識学のトレーニングをお勧めしたいですか?
梅景
組織づくりや部下へのマネジメント、そして同じ階層の幹部間でのコミュニケーションに課題感を覚えている方すべてに、識学の理論は当てはまると思います。
中尾
同じ道を歩んできた経営陣が集まる会社って、まずないと思うんです。違う業界・違う会社から入ってくる人もいれば、違う部署から上がってくる人もいる。そうすると、考え方や経験してきたことがそもそも全く違います。今回トレーニングを受けた幹部4名も違う会社から集まったメンバーですが、間に「識学」という“共通言語”があることで、同じ目線で会話ができるようになりました。また、識学の理論が身についていると、幹部それぞれの成功や失敗を聞いたときの、その状況や要因の理解度合いがこれまでとは全然違います。例えば、過去の話を聞いても、愚痴か嬉しかったことをただ話しているだけ、聞いているだけだったのが、識学を受けたことによって「あのときの失敗はあれが原因だったんだよね」という会話ができるようになり、お互いの理解が深まりました。
梶山
識学という共通の「型」ができると、幹部同士のコミュニケーションはもちろん、その下の階層に何かを伝えるときにも、その型を使えるようになりますよね。きっと、世の中の幹部の方々はその型を探すために色々な本を読んだりセミナーを受けたりするのだと思いますが、やみくもに模索するのは非常に時間が掛かってしまいます。真面目であればあるほど迷走してしまいがちですね。
梅景
加えて、役員陣やマネジメント層はつい経験と知識が邪魔をしてしまうので、それがある限りなかなか会話として進まないという問題が起きてきます。それが、共通のトレーニングを受けると間違いなく加速していきます。
梶山
自問自答も早くなりますよね。
中尾
そうですね。他人の考えを入れなくても、考えているうちに答えが出てくるようになります。当社では、その状況を「ブーメラン」と呼んでいます(笑)。愚痴っぽく「あれがこういう状況で大変なんだよねー」と話しながら、「あ!これ俺のせいだよね」というシーンが役員間でよくあります。
梶山
そのブーメランも、型がなければ返ってきませんからね。

UUUM株式会社 取締役/バディ/ネットワークユニット担当 梅景 匡之 氏 X UUUM株式会社 取締役/プランニングユニット担当 中尾 充宏 氏

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