スペシャル対談

スペシャル対談

業界の変革者
「識学学ぶ理由

MIKAWAYA21株式会社

取締役 青木 慶哉氏

株式会社識学

代表取締役社長 安藤 広大

「超高齢化社会」を迎える日本において、高齢者を支える新たなインフラをつくることを目指している企業がある。地域密着のビジネスを展開する企業が「シニアが安心して暮らせるサービス」を提供し、地域貢献することで、お客様との一層の絆を深めることが出来るよう、具体的なシニアサービスの導入サポートを行っているMIKAWAYA21株式会社だ。同社の取締役を務める識学受講者・青木 慶哉氏は、新聞社・新聞販売会社へのコンサルティングを主軸に置き、年に200日近くもの間、全国を飛び回っている。「識学の理論や考え方は、経営ノウハウのアドバイスをする上で非常に役立っています」と語る青木氏と識学との出会いとは。そして、識学を身につけたことで、何を得たのか。青木氏の講師を担当した識学代表の安藤との対談を通じて紹介したい。

探し求めていた、経営の「幹」

― 識学を受けていただいたUUUMの鎌田社長からのご紹介が受講のきっかけと伺いました。その経緯を教えて頂けますか?

青木:
鎌田さんと私は、MIKAWAYA21の創業メンバー同士でした。その後、彼は世界的に有名なYouTuberと出会いUUUMを設立し別々の道を歩むことになりました。ただその後も彼とは定期的に食事をしていましたから、UUUMが創業3年で売上30億円以上の会社に成長していることは知っていました。昨年、彼と食事をしているときに、「最近、面白い勉強にハマった」という話を聞いたんです。彼は漫画やゲームが大好きでその延長で起業したようなタイプだったので「勉強にハマった」とは驚く発言でした。一体どうしたんだと思いました(笑)。でもその勉強が会社の成長に大きな影響を与えると聞き興味が湧きました。しかし正直、「識学」という単語を聞いたときは、スピリチュアル系の話かと思ったんです。すると、「真逆です。感情をすべてそぎ落としていく、数学的な勉強が“識学”なんです」と言われて。興味が沸いて、すぐに紹介をお願いしました。それで、最初に安藤さんとお会いしてお話をしたときに、まさに求めていたものだったと思いました。

株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大

― なぜ、そう思ったのでしょうか?

青木:
「経営には色んなやり方があって、正解や間違いはない。その社長に合った経営スタイルがある。例えるならば、“山登り”のようなもの。どんなルートから登っても、頂上を目指すという行為に関しては、色んな道があっても構わない」……という話をよく先輩経営者たちから聞いていました。しかし、私はその話に今まで全然納得がいっていなかったんです。「絶対に経営にはもっとシンプルな成功の法則があるはずだ」と思っていました。でもそれがモヤモヤとしていて何なのかはっきりと言葉にできない。そのため、全国の新聞社・新聞販売店に対して自分がアドバイスをする立場になっても、自分の経験に基づく「枝葉」のアドバイスしかできませんでした。「こういうイベントをやったら上手くいきました」とか、「こういうシニア向けサービスをやったら上手くいきました」という話はできても、経営の本質の部分、つまり「幹」の部分が自分には足りていなかった。変えてはいけない経営の幹の部分をアドバイスできる立場になりたいと思っていたタイミングで、この識学に出会い、まさしくこれが私の求めていた「幹」だと確信したんです。

MIKAWAYA21株式会社 取締役 青木慶哉氏

初対面で見抜かれた、経営者としての「弱点」

安藤:
元々、青木さんは識学とは全く異なる考え方をお持ちになっていましたよね。
青木:
そうですね、真逆でした。私が販売会社の代表だった頃、アルバイトを含めた従業員数は200名ほど、さらにグループ会社のコールセンターには400名のスタッフがいました。彼らに対してよく使っていた言葉は、「棺桶でゆっくり寝ようよ」。つまり、睡眠時間が短い奴ほど偉い、と。「頑張っている」とか、「一生懸命やっている」といった言葉が飛び交い、評価される職場でした。さらに、私の部下に対する仕事の進め方への口出しの多さも、今とは比べものにならないほど多かったです。
安藤:
部下に細かく指示出しをしてしまうのは、優秀な営業マンだった方であればあるほど多いケースですね。指示が細かすぎると、本来、部下が考えなければいけない事も考えなくなります。
青木:
まさしく、当時は自分の経験こそが社内では一番だと確信していました。社長なのだからそうでなくてはいけない、それが社長というものだと思っていました。営業マンとして実績を積んで、23歳の時に新聞社から一つの会社を任せてもらったので、スタッフみんなの成績が思うように伸びないときには「自分が成功してきた手法はこうだ」と細かな指示をしていました。例えるならば、「1000円で良い靴下を買ってきて」ではなくて、「どの店のどの棚においてある何番目の靴下を買ってこい」くらいまで詳細な指示を出すような社長でした。
安藤:
それで、会社が大きくなっていくにつれて、次第に違和感が生じるようになっていったのですね。
青木:
はい。今振り返れば、良いところまでは進むのに、最後が上手くいかない会社でした。新しい取り組みがヒットし、従業員も増えていった。業界紙に紹介されたり、同業他社の方々が年間400人以上も見学に来る年もあったりと、注目もされていた。しかし、成功している「感」はあるけれど、業績は目標以上には伸びていない。自分やスタッフの頑張りからして、もっと業績が急成長してもいいのにしない…その理由がずっとわからなかったんです。
それから数年後、安藤さんに初めてお会いして「18個の質問」をされた時に、当時の問題点を見抜かれたときは驚きました(笑)。

MIKAWAYA21株式会社 取締役 青木慶哉氏 X 株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大

安藤:
受講をスタートされる際には、この質問を必ずしているんですよ。青木さんの場合、大変失礼なのですが、質問後に「400人もの規模の会社を経営している経営者という感じがしない。優秀なNo.2がいたのでは?」というお話をしたのを覚えています(笑)。
青木:
安藤さんに指摘された通りでした……。右腕になってくれていたメンバーは発想も性格も自分とは真逆のタイプだったんです。それで恥ずかしい話ですが当時は彼らに対して「君たちの発想ではダメだ。ぜひ私から学んで欲しい」なんて思っていたのです。
安藤:
経営者は大きく2つのパターンに分かれます。1つめのパターンは、まさに青木さんのように、目的意識をとても強く持っていて、かつ目的を達成するための推進力、発信力が誰よりも強いタイプ。もう一方のパターンが、組織運営が上手く、しっかりとマネジメントができるタイプ。その2つを1人の経営者が兼ね備えていれば完璧なのですが、青木さんの場合は前者が素晴らしく、No.2の方々は後者に秀でているという組み合わせだったのです。
青木:
そのバランスで今までは何とかやってくることができたのだと気づき、両方を兼ね備えた考えを持てるようになりたいと思ったのが、識学のトレーニングを受けたいと思った決め手です。

経営書の教えが、数々の「勘違い」を引き起こす原因に

― 特に印象に残っている識学での学びは何ですか?

青木:
組織内での「位置」がバラバラになってしまう原因を、私自身が作っていたのだと気づかされたときには、衝撃を受けましたね。
以前は年間200冊ほど経営書やビジネス書を読んでおり、その中で出会ったある本に書かれていた「従業員すべてと想いを共有することが大事」というのを、子会社をつくっていたときに実践したんです。自分の考えや目指すところ、想いを末端のスタッフまで共有することが正しいんだと思い、スタッフ全員と面談をしたり、会社の方向性を示すために8時間もの時間全スタッフに語ったり。今思えば、全く意味がなかったですね(笑)。
安藤:
識学で言う「位置の勘違い」に関する話ですね。「位置」というのは、自分がどういう立場の存在で、誰からの評価を得ないといけない存在なのかを正しく認識すること。「俺と同じ感覚で理解してほしい」という考えを部下や末端のスタッフに押しつければ、「じゃあ、自分も経営者と同じ感覚で物事を考えて良いんだ」という勘違いが起きてしまう。すると、自分が本来やらなければならないことから目を背ける「免罪符」をたくさんばらまいてしまうことになるのだとお話ししました。「経営者の感覚で判断したら、この業務は意味が無い」と勝手に判断してしまう。自分と同じ位置の感覚で考えろ、判断しろ、そして、それができると感じるのは、高い位置にいる側からの思い込みでしかない。そんなことはほとんどの人、場合できないんですよね。
青木:
あとは、「ルールのない会社は良い会社」ということが書かれた本を読んだ影響で、「想いさえ共有していればルールなんていらない、みんなが正しい選択をしていくはずだ。ルールを無くせばみんなが高いモチベーションで、のびのびと楽しく働ける会社ができる」と思っていた時期もありましたね(笑)。
安藤:
これも、思考の錯覚を引き起こす原因のひとつですね。「私は会社のためにやっているんですよ」とスタッフが言っても、「会社のために」という定義がバラバラになるために、本来、上司がやって欲しい事とは違うことをやってしまったりします。ですけど、スタッフは「会社のために」やっているのになんで評価されないんだと不満をもってしまう。
青木さんのケースの場合、青木さんご自身がスーパー営業マンだったという背景もあり、誰よりも強い目的意識や推進力はあるのですが、自分の持つイメージや感覚でスタッフに指示を伝える癖があり、組織を機能的に動かすという面では弱点があったので、その弱点を解消するためのトレーニングを重点的に指導させていただきました。

株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大

MIKAWAYA21株式会社 取締役 青木慶哉氏

青木:
その指導のおかげで経営の本質の部分に気づくことができ、取引先に対して今までに比べてより明確で、具体的で、軸があるアドバイスができるようになりました。どの会社の社長も、お会いすると「良い会社をつくりたい」という想いを持った方ばかりなんですよね。現在、クライアントが全国に350社いらっしゃいますが、350人の社長と向き合うと、その想いをひしひしと感じます。しかし、想いが強まる一方で、どんどん識学で言うところの「位置」がバラバラになってしまっている。以前の私のように、日々迷いながら経営をしている方ばかりです。何が正しいのかが分からないまま、毎日手探りをしている状態の経営者の方々を、解決へと導く上での自分自身の言葉に力がつきました。特に、新聞業界というのは、諦めを感じている方がとても多い業界なのです。以前、安藤さんに「売れないものでも売れるようになりますか?」と尋ねたら、「本当に売れないものなら、世の中から消えていますよね。でも、そうではないということは、まだ売れる商材ということ。どんな風に現状を改善していくかに、識学の理論や考え方は活かしていけます」という言葉をいただきました。それを今まさに実感しているところです。諦めて何もやらないのと、諦めずにひとつずつ成長していくというのは大きな差になるな、と。
経営者の方々は、毎日ハードな資金繰りや社内の人間関係、取引先とのストレスのかかる交渉をしている中で、現実逃避をしたくなってしまうんですよね。それが、夜飲みに行くことで解消されるなら良いのですが、気がついたら1週間、1ヶ月も現実逃避していた……ということがなぜ起きるかというと、識学が一番強調する部分に行き着くんです。それは、「事実だけを積み重ねていった先にしか成長はない」ということ。自分の会社の駄目な部分に気づくというのは、経営者として心が傷ついて、時には逃げたくなるような苦しいことですが、現状が上手くいっていないというのは現実で決して逃げられないのだから、その不足の部分と向き合い、しっかりと補っていくことで会社は成長するのだと、識学を通じて気づかされました。クライアントの皆さまへのアドバイスにも活かしています。

本当の意味での「スタッフ想い」とは

― 識学は青木さんにとって、どんな存在ですか?

青木:
最高のカイロプラクティックを受けたような感覚を味わえるのが、識学だと思います。経営者が抱える思考のズレを修正してもらうと、こんなにも経営が楽しくなるんだ、と実感できました。
家族的経営。スタッフのモチベーションを高めてあげる経営。ルールをなくしてみんながのびのび働ける経営。これらを実現するために、15年間経営者を続けてきたのですが、正直なところ、ある時色々なことが嫌になってしまっていました。人間ってなんて面倒くさいんだろう。人を雇い、組織をつくことに何の魅力も感じない。少数精鋭の、本当に気の合うメンバーだけの小さな会社の方が自分には合っているのかもしれない。そう思っていた時に、私は識学と出会いました。そして、識学を深く学べば学ぶほど、今では今後の人生の中でチャンスがあれば「数千、数万人規模のスタッフのいる組織をつくってみたい」という想いが強まってきたんです。会社はきちんとした方法できちんと機能させれば、こんなに一人ひとりが成長し続けられる環境を提供できる。会社の目的というのは、働く従業員を成長させていくことなのだということに気づいて、本当の意味での「スタッフ想い」とはどういうことなのかに気づけました。
安藤:
識学は、どちらかと言うと「ドライ」だとか「冷たい」学問という印象を受けられがちですが、深く学べば学ぶほど、人の成長を心から願っている学問だと気づいていただけると思います。特に、青木さんのような従業員思いの経営者の方々にこそ、識学を学んでいただきたいですね。
青木:
毎日、迷いながら手探りでスタッフと接し、資金繰りや商品や業界の未来に不安になりながらの会社経営に神経をすり減らしているクライアントの皆さまの為にも、識学の考えを、自分自身の細胞レベルにまで落とし込んでいきたいと思っていて。現在は識学の外部講師を目指すトレーニングを受けさせてもらっています。
安藤:
今後も良きパートナーとして、お付き合いを続けていきたいですね。

スペシャル対談 MIKAWAYA21株式会社 取締役 青木慶哉氏 X 株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大

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