組織の矛盾を言語化

組織の矛盾を言語化

組織内に発生した「ズレ」
いち早く取り除けば
パフォーマンス
確実に向上する

株式会社 ピーアップ取締役副社長 川名 廣季氏

1998年の設立以来、総合デジタルショップ「テルル」や、各専売キャリアショップを全国190店舗以上で展開している企業。それが、株式会社ピーアップだ。競争の激しい通信業界において着実に店舗数を増やし、成長し続けている。組織を成長・拡大へと導く上での経営の一翼を担う同社のNo.2、取締役副社長の川名廣季氏は、自身を「識学の講師になれると思いますよ」と評するほど習熟した識学のエキスパート。そんな川名氏から見た、同社が通信業界で成長し続けられた「理由」とは。識学の理論を取り入れた「人材管理術」とは。

「変わらないこと」に恐怖を抱かない会社に、成長はない

?ピーアップが競争の激しい通信業界において成長し続けている理由についてお聞かせください。
時代は刻々と流れているのに変化をしていない会社は、今後必ず淘汰されていきます。しかし、その事実に気づいていない経営者は少なくありません。当社は1998年に設立し、今では全国に190店舗以上を構えるまでに成長することができましたが、私たちよりも長く事業を続けている同業他社の中には、創業時からほとんど店舗数を伸ばしていない会社も存在します。その違いは何かというと、「店舗数拡大をしないことへの“恐怖”を感じているかいないか」だと思います。これまでにお話しした「恐怖」や「変化」といった概念は、識学を学んだことで改めて身についた考え方です。

株式会社 ピーアップ 取締役副社長 川名 廣季氏

?店舗数拡大をしないことへの“恐怖”とは何でしょうか?
変化しないことに恐怖を覚えない経営者の多くは、「昔は良かった」と必ず口にします。この業界には特に多いですね。たしかに十数年前は、店舗数が少なくても儲かっていたのでそれで良かったのかもしれません。だから、今の状態を維持し続ければずっと続けられるのだという勘違いをしてしまっているのです。しかし、規模が小さいままということは、同じスタッフがずっと同じ店舗にいるということ。ポジションがいつまでも生まれない、キャリアアップのチャンスが回ってこないということでどんな弊害が起きるかを、経営者は考えていないのです。
現在、各通信キャリアの専売ショップを運営している代理店は約500社。この業界は会社の成長力や店舗の運営力、人員の採用力をよく見られているため、その力があるとキャリア側から認められた代理店には出店の権利が来ることがあります。そのことを理解し、意識した上で常に目標を設定し、結果を求めて続けるか。キャリアからどう評価されるかを気にせず、ずっと同じやり方を続けるか。当社が成長できたのは、創業時から今まで変わらず変化を選び続けてきたからだと思っています。

方向性が違う者同士が一緒にいることは、時間の無駄

?川名副社長が人材管理において大切にしていることについてお聞かせください。
識学を身につけてからもっとも重要視するようになったのは、「位置」という概念です。自分がどんな会社に属しているのか。どういうグループに属しているのか。どんな役職なのか。その役職におけるミッションは何なのか。それらを明確に示した上で、管理職から社員、アルバイトまで、向いている方向が同じかどうかを面接や面談で見極めるようにしています。

株式会社 ピーアップ 取締役副社長 川名 廣季氏

?具体的には、その考え方が事業運営においてどのように反映されているのでしょうか?
例えば、当社が代理店として専売ショップを運営している某キャリアには、顧客に対してサービス内容のご案内を必ずしなければならないというルールがあります。しかし、店長やスタッフによっては、それを面倒がったり、断られるのが嫌だからと提案しないという行動を取る場合があります。会社としてはそのキャリアの代理店である以上、守らなければならないルールであるにもかかわらず、個人の感覚で破ってしまう。それは大きな間違いです。当社の従業員としてのルールを違反しているということになりますから。その意識のズレについて話して、「その方向性についていきます」という考えを持ってくれれば、「これからも一緒にやっていこう」と言える。逆に、「やっぱり自分はそこまでできない」という考えであれば、「他の会社に行ったほうが良いんじゃない?」と伝える。酷だと感じる方もいるかもしれませんが、方向性が違うのに一緒にいる方が、お互いにとって時間の無駄になってしまうということを、識学はロジカルに教えてくれました。

識学を受けると、
「モチベーション」という概念が存在しなくなる

?識学で得た知識やノウハウを、実際のマネジメントでどのように活用されているかお聞かせください。
部下に対しては、状況に応じて識学の要素を活用しています。「評価において重要なポイント」や「部下に対して感情を入れてはいけないポイント」をアドバイスする際に、識学の理論は相手に伝わりやすいですね。例えば、「感情を入れてはいけないポイント」という部分で言えば、「子どもができたからがんばります」「結婚したからがんばります」という社員が時々いるのですが、その考えはそもそも識学的には間違い。家庭がどんな状況であろうが、頑張ることが仕事なのだということは、きちんと認識させなければいけません。そうでないと、「それって今まで頑張っていないということ?」という話になってしまいますから。もちろん、子どもができたこと、結婚したことは本当に喜ばしいことですし、個人的にはお祝いをしますよ(笑)。ただし、会社の成果には一切関係ない。そこは理解させなくてはいけないし、直属の部下である管理職の社員もアルバイトや社員に言われたときに「そのことと自分のミッションは違うよね」としっかり言えないといけないよ、というアドバイスをしています。
また、「モチベーション」という概念も、自身の人材管理には存在しなくなりました。「モチベーションが低かったので成果が出ません」「モチベーションが低いからやりませんでした」という人に対して、「それはないよ」と言い切ってしまいます。例えば、我が子の主治医から「モチベーションが低かったから処置を誤ってしまった」と言われたらどう思うか。あるいは、弁護士から「モチベーションが低かったから敗訴してしまった」と言われたらどう思うか。それはやっぱり違うわけです。仕事である以上、与えられたミッションには、全て責任が発生します。
与えられた責任の範囲内であれば、全ては、自らの決断で動かなければいけません。また、動かない事自体が、他責となります。ですので、モチベーションが低いから行動しないなどの概念が存在しなくなるわけです。

株式会社 ピーアップ 取締役副社長 川名 廣季氏

株式会社 ピーアップ 取締役副社長 川名 廣季氏

株式会社 ピーアップ

会社名 株式会社 ピーアップ
設立 1998年11月24日
所在地 〒120-0034
東京都足立区千住1-4-1
東京芸術センター11F
代表者 代表取締役 中込 正典
従業員数 549名
事業内容 「総合デジタルショップテルル」、及び専売キャリアショップの展開。
ホームページ http://www.p-up.jp

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